编辑导语：B终端业务中常见的运营角色和主要工作内容也在平台生态下展示ISV的业务形态、组织架构，以及他们跑通业务的方式，本篇文章作者详细分析了ISV未来发展趋势。
从狭义上讲，互联网行业的B端业务是指赋予企业日常运营和业务发展权力，为尚未建立各种平台或产品业务模块的企业提供第三方解决方案，或为暂时不需要内部孵化的企业提供第三方嵌入式包装解决方案。
在互联网生态下，为企业提供产品和服务。虽然行业多样，业务形式多样，但实现形式只有三种：私有化部署、云服务和集成。在某些情况下，这三种，但也来自企业自身对第三方服务的需求。
今天我们主要讨论的是B端业务中集成这种业务形式的企业，在云生态中也被称为ISV——独立软件开发商。
过去，互联网行业的B端运营实际上分为品牌运营和销售运营：
品牌运营：开展或参与市场活动，帮助企业获得市场线索；销售经营：通过自上而下的销售政策宣传 销售辅助动作，促进订单。在这种操作逻辑下，似乎没有角色为用户体验、用户活跃和用户使用付费。如果非要从B端企业的管理结构中找到这样的角色，可能只有后端销售(售后)会在续费的目标导向下稍加关注。
用户体验、用户活跃、用户使用对B端业务重要吗？毫无疑问，这个问题。
即使是现在B2B2C业务流程中各环节、各类用户体验对短期销售结果意义不大，但对未来用户续费、用户推荐、新版本、新功能的成功发布和推广具有重要意义。
B端产品的运营可以借鉴现在常见的情况AARRR但在实际工作中，B端操作面临的情况要复杂得多。我们在遵循AARRR当模型讨论B端用户从哪里来时，会发现B端业务链比C端业务长得多。
如今，许多B端平台甚至延伸B2B2B2C业务形式，在每个业务链中都有互联合作。
比如2020年初引发的钉钉和企业微信(第一个)B），这是国内平台的典型例子。在基于钉钉和企业微信的业务框架和开发框架下，有数十万ISV紧密围绕这两个平台的生态，基于平台的产品生态开发自己的生态Saas产品(二B）。这类ISV，有的擅长客户管理，有的擅长销售管理；有的擅长人力资源系统，有的擅长办公团队合作，有各种满足企业运营过程的工具。这些ISV用户(最后一个B）添加-试用-使用-连续使用的整个生命周期，业务链末端的B端用户将在上游B端的授权下完成自己B2C业务流程。
总结这种冗长的业务形式，会发现与C端业务形式相比，B终端业务的决策层次真的很多~，业务链真的很长~；所以B端运营商的日常生活应该既累又弱。
今天，我们将在钉钉和企业微信生态下拆解那些ISV业务形式和困难，给出一些实际的计划，但也大胆推测ISV的未来。
以上介绍，ISV整个团队通常小而漂亮，高度依赖生态营养。团队由核心产品研发团队和客户服务营销团队组成。
团队在完成业务目标时，遵循快速、准确、无情的原则。
产品端：开发核心功能-快速运行-研究附加增值功能-包装整体解决方案；营销端：输出外部营销文件，建立完整性SOP，从用户添加应用程序开始，用户转换开始根据效率最大化的需要进行。这样的策略制定使得ISV能以最低的成本快速运行业务逻辑，如果计划好，运气好，就能快速实现自给自足。
当然，这是一种非常理想化的状态，事实上，ISV一旦业务运行起来，各种接踵而至，就是限制ISV发展的主要阻力。
通过思考，我们可以感觉到，ISV人们不仅要享受平台提供的相对完善的开发模块和业务框架，甚至平台提供的流量，还要面对平台带来的各种局限性。
在中国的市场环境下，企业云服务产品的历史还很短，平台还在不断完善，在平台的支持下成长ISV我们必须接受平台的不完美。
在不断帮助平台完成自我优化的同时，还要在平台框架下不断发展业务，提升用户体验。
ISV生存风险不仅来自平台内各应用服务提供商的规则变化，也来自平台本身在商业环境中面临的风险。
在整个业务逻辑中，ISV话语权不高。在平台转移风险和运营压力下，似乎没有其他选择，除了接收和努力调整解决方案。
为了配合平台本身的发展和平台对应用户的消费习惯，平台将集成ISV定价有一定的限制，不同的发展时期，遇到限制的方式也不同。
如果平台开发成熟，进驻ISV但它正处于需要大量吸引用户、平台和用户的初始阶段ISV矛盾已成为家大业大平台对商业实现的需求和创业ISV早期用户积累的需求之间的需求不平等矛盾，收费或不收费，收费多少，成为一个游戏问题；反之亦然。
服务链长，涉及的环节多，是ISV业务形式的特点决定了在项目运营过程中尽可能提高各环节的转化效率。
1)用户着陆环节
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从潜在用户到落地（在被集成的语境里，落地可以理解为添加了这个应用），采用的方法大同小异。通常，在确定用户肖像后，选择几个交付渠道，不断监控渠道交付，找到最好的解决方案，获得最具成本效益的市场线索，最终流入销售团队的线索池进行维护和回访，直到订单。
而在ISV在集成的背景和环境下，用户着陆链接将被异化为：品牌推广-集成平台合作谈判-集成-获取平台流量，谈判发展趋势良好的平台，可以获得自然平台流量，解决用户着陆问题。
这个环节是一个操作 BD 产品配合过程，BD协商合作渠道，优化落地场景，产品集成。
2）用户体验环节
当用户成功进入您优化的着陆环境时，让他尽快体验产品，并决心在体验后继续使用是该链接的关键。在这一部分，基本上跟着BD关系不大，完全是平台和产品坑的操作，试图通过操作手段降低平台和产品的使用门槛，使整个产品看起来聪明易用，一旦使用，用户会觉得他们的工作效率迅速提高。
以我现在正在做的业务为例。由于平台的特点，用户从添加到完成产品的第一次体验，涉及到一些配置工作。对于互联网意识不强的传统行业用户来说，学习门槛可能相当高。
在引导用户完成体验的过程中，除了制作一些操作文档和视频，以更集中地处理用户无法使用的问题外，为了提高这一环节的转化效率，我调查了用户从着陆到完成产品第一次体验的所有过程和逻辑困难，然后配置了一个只能识别完全匹配关键字的社区机器人，使用产品的核心过程，分支逻辑的每一步都配置在机器人操作中，不仅可以有效减少重复截图和重复打字说明的次数，还可以收到用户学习过程中每一步的反馈，甚至了解用户操作更容易卡在哪个环节，并返回产品部进行优化。
此外，我还设置了一些奖励来完成新手任务，让用户更愿意完成产品的首次使用。
此外，我还设置了一些奖励来完成新手任务，让用户更愿意完成产品的首次使用。
总之，在这个环节中，用户需要想方设法大步进入产品体验过程。
3)用户使用/连续使用产品链接
当用户完成产品的第一次使用时，离用户持续使用产品又近了一大步。在这一部分，它基本上符合一般用户生命周期管理和操作的想法：通过数据分析，找到用户可持续使用产品的魔法数字，不断深化魔法数字的关键行动，帮助用户养成可持续使用的习惯。
在寻找用户行为的魔法数字的过程中，B有更多的因素需要考虑。例如，一些B端产品是低频产品（如人力和财务系统中的某些场景），持续使用的观察周期和激励周期要长得多；例如，一些教育产品，由于寒假和暑假，操作活动或操作行动应考虑是否会被假期中断。
4）用户沉默和流失环节
当然，无论产品或操作有多好，用户都会逐渐走到需要离开的日子。
从系统健康、后期维护成本、用户感知等角度来看，B深度沉默/失去用户需要有一个好的家，不要经常唤醒。
被集成的ISVB端业务的形式看似轻，但在运营过程中容易受到平台、产品和用户的多重压力；但只要用户抓住关键密码，用户的持续使用将使整个业务插入翅膀，获得更多的集成机会。
这里稍微拆一下ISV定义用户活跃的场景。
与C端操作中对活动的定义不同：用户在单位时间内的使用次数，B终端产品的使用频率跟随企业某一场景的使用频率，盲目增加一周月频率的用户数量，可能无法解决产品可持续使用和产品商业化的问题。所以可以试试B2B2C在业务场景中，通过拆解和合并的方式观察B端用户活跃和C端用户活跃。
先看B端活动:它决定了企业核心业务人员对产品的使用。即使是低频产品，只要知道用户在使用周期内的使用次数，就可以判断B端企业能否很好地利用产品的各种功能。看看C端的活动:它决定了除企业关键决策者和关键用户外，其他相关人员对产品的感知和使用。特殊：在B端业务中持续关注C端用户的使用情况，甚至有助于发掘新的使用场景和商业机会。最后，将两者的产品使用轨迹联系起来，对于一个健康的B端产品——产品有B端决策者决定使用，核心用户根据工作场景连续使用，员工或相关人员对产品有感知，相当一部分人也在继续从C端角度使用产品，这是最理想的状态。
因此，为了把握业务形式的健康，我们需要将B端活动与C端活动联系起来观察。企业只有核心用户经常使用产品，而员工及其相关人员对产品没有感知。这样的业务当然不是很健康。只有当员工感知/活动的比例达到时，我们才能确定这是一种健康的业务形式？
这一点很难确定，需要长期观察数据才能断言，但可以肯定的是，B在C端相关人员的利用率数据中，端产品并不太高。
我们在前面分析了很多ISV我们会发现当前的困境和操作经验，ISV业务破局之道:
走在各种云生态之间，拓展各种有实力或潜在实力的渠道入口。立足自身，努力平衡与生态的关系，提高用户从落地到持续使用的转化效率。而后者的运营得当又能够反哺到前者的拓展过程中。孤立注定是不可持续的，我们可以大胆推测，为了提高着陆-可持续使用的转化效率，将会有一些相同的用户肖像，类似的业务形式，甚至在企业业务的上下游关系ISV相互作用，相互影响，形成类联盟的松散关系。
他们要么提供市场线索，要么使用其他产品作为提高转型效率的起点，要么联合生产行业标准文件。(这已经存在于C端业务形式中，当行业标准能够产生时，ISV 才真正能够在所处细分市场中仰头向上，被众人关注到，实现可观测到的价值最大化）
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最终，会有被集成模式下的行业龙头，打穿云生态中的平台壁垒，成为某些场景下的用户首选，无论用户自身业
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