办公家具
文 |杨俊
编辑 |Lina
封面来源|企业供图
长三角从不缺商业传奇。
20世纪90年代，一位30出头的木匠带着2700元来到杭州运河，创办了一个小家具作坊。
30年后，这个小车间发生了变化，成为年收入高达36亿元的家具集团产品销往116个国家和地区，为谷歌、华为、西门子、可口可乐、阿里巴巴等近200家世界500强企业提供办公家具。
这家公司叫圣奥。
在长三角恒河沙数的民营企业中，圣奥集团等隐形巨头数不胜数。他们首先抓住了市场经济转型的机遇，经历了品牌和数字浪潮的洗礼，最终在各个细分轨道上脱颖而出，出国销售产品。
盛奥集团创始人倪亮来自浙江浦江。他出生于1958年，22岁开始学习木匠，然后在上海家具厂工作木匠工艺。
20世纪90年代，中国家具行业加快了向市场经济转型的进程，各种家具店如雨后春笋般遍地开花。
趁着这股东风，倪良正1991年带着2700元来到杭州，和几个师兄弟租了一间农民房，在运河边开了一家家具作坊。
当时没想太多，只想赚点钱养家。倪良正在今后的采访中回忆道。
细致、认真、及时交货，这是当时客户对倪良正家具车间的印象。细致的工艺和周到的服务，让这个小车间迅速脱颖而出，在杭州家具圈的声誉，越来越多的客户通过朋友介绍。
然而，小作坊的形式也限制了业务发展。
与私人家具相比，批量购买的办公家具无疑是更大的收入来源。当时，杭州乡镇街道办事处的家具厂发展迅速。这些家具厂可以承担更大规模的办公家具订单，包括工厂、立面和销售渠道。倪良正的小作坊早年经常给他们做代加工。
工艺是一样的，但是没有工厂，就不能直接下订单。
牡丹家具厂
20世纪90年代是一个敢于思考和战斗的时代。倪良正凭借积蓄和拼凑的贷款，于1993年正式注册成立了杭州牡丹家具厂——未来圣奥集团的前身。
事后证明这个选择是正确的。
1995年，牡丹家具厂销售额达到近500万元，不仅承担了大量的办公家具订单，还开始在杭州大厦等商场崭露头角。
不过，在接下来几年间，办公家具市场入局玩家不断增多，市场竞争日益激烈。
第一次公开竞标失败后，倪良正敏锐地意识到，在这个快速变化的新时代，光靠产品质量是不够的。
1998年，牡丹家具厂聘请专业品牌策划团队，对企业进行整体包装策划和商标设计后，正式更名为圣奥品牌，进入快车道。
圣奥集团在20世纪90年代的成功，一是抓住了市场经济转型的机遇，二是抓住了品牌发展的窗口。
然而，随着21世纪的到来，新的问题又出现了。
家具制造业是我国轻工业的典型代表。
企业规模还小，可以咬紧牙关克服，但随着集团规模的快速扩大，光靠人力是不够的。
回顾圣奥集团的发展历程，不难看出，这是一家能够敏锐抓住时代转型机遇，在风口到来之前拥抱变革的企业。
圣奥园区
这一次，圣奥押注数字化转型。
2004年，个人电脑尚未大规模普及，圣奥集团从外部引进进销存软件，全面管理原材料和产品进出。
数字化的方式大大降低了圣奥集团的大量人力需求，开辟了各个环节之间的障碍，提高了生产效率，进一步认识到数字化转型的必要性。
圣奥集团在品尝了数字化的甜头后，随着业务的不断扩大，进一步成立了专门的产品IT与数字部门合作，不仅完善了研究、生产、销售等流程的数字工具，还于2010年启动了集团ERP项目实现财务业务一体化管理，控制和管理整个集团业务流程。
2018年，圣奥集团将数字化部门从二级部门升级为一级部门，重组为信息中心，直接向总裁汇报。
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此后，圣奥集团正式开通了数据中台N1个商业中心的数字化 N从集团层面全面推进数字化建设。
而这种数字化变革的交易者，正是圣奥科技CIO赵秀江。
2017年赵秀江来到圣奥会后，第一个开始推广的数字环节是仓储。
赵秀江向36氪解释说，当时产品发货时，往往分成几包发货。但由于物流人员的工作习惯等问题，错发或漏发时有发生，产品的完整性成为大难题。
为了解决这个问题，赵秀江带领团队开始在各个工厂建储管理系统。
在这个过程中，给赵秀江印象最深的是萧山基地和海宁基地在托盘码环节的不同效果。
听起来很简单，但实际实施中存在很多问题。
由于海宁基地吞吐量几乎是萧山基地的几倍，萧山基地条形码管理一次性成功，但在海宁基地上线时，由于操作不便，业务方坚持使用包码检查仓储，导致大量货物在车间走廊积压，业务及时性不上升。
经过项目组和业务方的不断抛光和调整，双方终于得到了一个新的解决方案：当货物生产完成并交付给物流中心时，首先进行完整的检查，然后进行托盘代码和包代码的相关行动。物流方只需扫描拖盘码即可确认是否可入库。
圣奥集团仓库
在传统制造业的数字化转型中，类似的小插曲数不胜数。业务流程长，工作环境复杂，不同差异巨大。这也是传统制造业转型的难点。
在解决了一个又一个小问题后，新的仓储管理系统终于正式启动，大大提高了仓储管理人员的工作效率。不管是10亿的出货量，还是30亿的出货量，仓管人员都能在有效的时间内迅速完成，货品错发、漏发率更是几乎降低为0。
与仓储一样，采购、物流和营销是企业数字化最迫切的问题。它们直接影响货物的交付，是企业中最直接、最容易反映的问题。
采购环节的数字化升级需求，来自于采购部门的主动申请。
采购人员表示，圣奥集团在采购原材料时，只通过微信与供应商沟通QQ等待社交工具沟通，不仅不够正式，而且影响及时交付。此外，还存在许多问题，如交货协调、对账、开票等。
集团开展数字化改革后，业务部门主动找赵秀江，申请建设数字化配套设施。
为完善采购体系，信息中心专门为采购部门搭建了供应商门户SRM系统依次对账输入原纸质采购单、仓单、发票等票据，根据业务需要打造更加便捷正规的采购系统，提高采购人员的工作效率。
例如，在采购后期，不同原材料对应不同部门的配送协调问题一直困扰着配送人员。
过去，集团完全依靠人力找到各个部门，对接货。数字系统上线后，采购的网上数据已经开通，质检部门和仓库部门可以完全实现数据协调，送货效率和产品入库效率至少提高了50%。
圣奥不仅提供产品，还提供办公空间一站式规划解决方案。赵秀江说。
2020年，圣奥集团从传统办公家具供应商转型为一站式办公空间整体解决方案。
复杂的解决方案销售过程涉及合作部门多，销售过程长。这无疑给营销部门带来了新的挑战。
此前，圣奥的销售体系比较复杂，包括直销团队、经销团队和特销团队。如何统一管理客户资产LTC圣奥当务之急是流程闭环管理。
为了解决这些问题，圣集团数字部门不断寻找解决方案，最终选择瑞泰信息营销服务数字管理解决方案，以营销平台形式建立完整的客户和联系档案，基于订单、交货、付款、售后服务数据分析，圣集团了解客户关注，更多潜在客户进入订单。
为了进一步提高营销服务质量，圣奥集团还采用定制项目报告功能，通过电子邮件或其他系统数据自动更新项目阶段的商机，解放销售人员，提高项目阶段的及时性和准确性。
制造业是实体经济的基础，是未来高质量经济发展的关键。在数字经济时代的全球竞争中，依靠数字技术发展更高水平、更具竞争力的先进制造业是建立全球核心竞争力的必然选择。
家具制造业作为传统制造业，仍面临着人才严重不足、效率低、消耗高的问题。制约企业发展的重要因素是信息基础薄弱，不能满足定制化需求。
谈到圣奥会数字化转型的最大感受，赵秀江告诉36氪，一定有一些困难，因为在这个非常传统的制造业中，数字化就像摸着石头过河，但我很高兴我们的业务部门非常合作。大家对数字化转型都很积极。”
2022年，圣奥开启了数字化建设的新阶段，赵秀江所在部门的名称也由信息中心改为数智运营中心。他们将承担起“一切数字业务化，通过数字赋能前端业务”这个新目标的重任。
这也意味着圣奥的信息团队将面临新的挑战。
杨俊
Lina
结束
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