成为一个优秀组织的关键是每个人都专注于同一个乐谱。企业集团一直发展不佳的原因，在于一个大厅里有太多乐队在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。如今，合并企业成为多元化集团的做法已经过时，取而代之的是让专业企业成为行业第一。
图片来源网络
正确的战略行为来自优秀组织驱动的。不幸的是，大型组织如此复杂，以至于不同部门之间的工作经常相互抵消。
在为大型电信公司提供咨询服务时，我们了解到它开发了一种应对网络中断故障的技术。公司花了很多钱建立了一个自我恢复系统，可以在短短几分钟内重新连接故障网络，恢复通话。我们强烈建议该公司将该技术作为其核心差异化概念，然后发现该公司的一个部门已经将该技术转售给了竞争对手。
如果公司各部门不能以同样的方式合作，即使有最好的战略和财务体系，甚至有一个部门是世界上最好的，总的来说也远远不够。
彼得·德鲁克有一个最好最简单的比喻，他把组织比作大型交响乐队。德鲁克提醒我们，我们不应该使用典型的大公司组织，这将产生一个董事长、多个副董事长和无数的副总裁。
只有一个指挥官，所有的专业音乐家都直接听他的，因为每个人都必须演奏同样的乐谱。换句话说，专业经理和最高管理层之间不需要额外的协调。组织就像一个强大的任务团队，完全扁平化。这种方法的优点是避免了刻板僵化和层层组织架构图，避免了其困倦。
1970年出版的《领导格言》（Up the Organization）作者罗伯特是一本好书·汤森（Robert Townsend）对有效组织提出类似观点。他提到：
“ 优秀的组织是生命体，遇到挑战会长出新的肌肉。层次结构会降低人们的士气。没有人愿意承认自己低人一等，好公司也不会提醒谁低人一等，但层次结构总是提醒你。如果非要传达任何材料，请使用活页组织清单(就像报刊头栏列出的名单一样)，不要将名称放在层次框中。尽量按照职能部门的名称或字母顺序排列。”
成为一个优秀组织的关键是每个人都专注于同一个乐谱。企业集团发展不佳的原因是一个大厅里有太多的乐队在演奏，他们在演奏不同的曲目。
如今，合并企业成为多元化集团的做法已经过时，取而代之的是让专业企业成为行业第一。
因此，西屋电气集团低价出售了其电力系统和国防产品线，转而加强了广播业的扩张。现在，西屋电气集团的名字已经成为哥伦比亚广播公司（CBS Corp）。新交响乐队CEO和指挥是迈克尔·乔丹，现在可以专注于电视和广播业务，成为这个领域的领导者。
西屋电气集团是美国著名的老公司，但怀旧无助于拯救资本密集型行业的企业。他们通常被困在产能过剩中。残酷的现实给钢铁、化工、炼油、汽车制造、半导体和一些零售业带来了沉重的打击。如果正如一些观察家所说，明年产能过剩将继续恶化，这必然会导致更剧烈的降价和利润损失。最后，小企业将被大企业并购。
许多高管被迫面对一种情况，即不断做出收购或销售业务的决定，或者必须既买又卖。行为表明，他们在多元化和注重发展之间一直犹豫不决。但是乔丹先生只有一项主导性业务，所以完全没有这种烦恼。
在竞争日益激烈的全球经济中，演奏各种不同的歌曲太难了。许多公司选择跳出复杂的多元组织，回到他们确定能够表演的单一音乐。
● 伊士曼柯达卖掉了它Sterling Winthrop以其核心胶卷业务为主的药品部门和其他两项业务。
● 西尔斯百货卖掉了好事达保险、天辉零售证券经纪人和科威房地产经纪人，专注于零售业。
● 默克放弃了几乎所有的非医药业务。
● 除了啤酒和烈性酒，健力士放弃了所有业务。
● 联合碳化物公司销售所有非核心业务，裁员90%。
组织“ 乐队 有两种方法。
大公司可以安排不同的乐队为不同的特定观众演奏音乐。这是多品牌战略，能够适应需求多变的市场。贺曼公司（Hallmark）它是贺卡领域的领导者，拥有经典的贺曼系列，价格低廉。 大使 ”系列、针对宠物主人的“ 宠物之爱 ”系列和“ 鞋盒 幽默系列。这些系列几乎占了市场份额的一半。
曙光汽车：临时股东大会存在争议 ST曙光转型新能源汽车
旺多姆奢侈品集团（Vendome Luxury Group）安排不同的乐队演奏 奢华 主题曲目。该公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男士用品、万宝龙笔、伯爵和名士钟表等奢侈品。
作为某一类别的小公司，只能是专业乐队。沃尔沃汽车表演 安全 ”，实耐宝（Snap-on）在大型卡车上演奏 工具 ”，布洛克（H&R Block）演奏税务咨询 纳税申报 太阳计算机系统公司（Sun）在UNIX在驱动系统下演奏 工作站和服务器 ”。
演奏音乐既简单又能创造更好的表现。
● 箭牌演奏“ 口香糖 净资产回报率为37%。
● 英特尔演奏 芯片 在过去的10年里，它赢得了20%的年均增长率。
● 康柏演奏“ 零售计算机 销售额为30亿美元。
● 卡拉威表演卡拉威表演 超大高尔夫球杆 成为美国最大的高尔夫球杆制造商。
聚焦奏效源于这样一个事实：我们甚至很难在一段时间内做一件事，更不用说做两件事了？人们确实有能力做很多事情，因为人类是一种 多用途工具 ”。然而，集中人力攻克更大的任务是充分发挥人类多种能力的最佳途径。这就是集中战略，让每个人都能创造成就。
我们可能会想到能同时扔几个球的杂技演员。事实上，即使是专业的杂技演员也只能持续10分钟左右。继续下去，球就会掉光。猜猜花旗集团和旅行者集团合并后，所有的球还能在空中吗？在我们看来，合并后的大集团难免会陷入复杂组织的困境。
最后谈谈分权。
公司继续用乐队作比喻，将乐队不同声部的控制权交给不同的指挥。
传统智慧认为，分权是一件好事，可以更贴近市场。在我们看来，分权不是一件好事。它分散了企业的力量，增加了复杂的因素，使得专注于行动特别困难。
若组织不能凝聚果断行动，只靠近市场没有优势。就像国际电话电报公司一样（ITT），它现在非常复杂，根本无法管理。该公司正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）在担任总裁期间收购的大部分业务。但真正的问题是公司的核心业务——电信。在这一领域，ITT本该与IBM及AT&T在同一梯队。
更糟糕的是，该公司最终放弃了电信业务——ITT皇冠上的明珠。现在，一家法国国有集团公司Compagnie General d'Electricite拥有了原ITT电信部门。我的前合伙人艾·里斯（Al Ries）《聚焦》出版（Focus）一本书着重讨论分权:
排除变化因素，分权公司将比集权公司更有效、更有效。显然，分权增强了运营部门管理层和员工的责任感。但是分权公司如何聚焦共同发展呢？做不到。分权失去了高层管理指导公司的能力，并根据市场变化调整方向。分权效率更高，但不能有效应变。
经营一家效率稍低但权力集中的公司，可以在市场需要时迅速集中力量，灵活应变。即使失败的公司给予更多的权力激励，员工最终也会选择那些市场赢家。
数字设备公司是分权论的受害者。经过一次巨大的重组，该公司已成为一堆半自治的业务单位，有权确定广告、定价和营销策略。随着分权的进行，公司看到自己在64岁-bit工作站领域失去了领导地位。现在公司已经消亡，被康柏收购。
就定义来说，分权公司不可能统一聚焦于一项正确的战略行为。它只能作为收集财务结果的中心，并将其分发给投资者和分析师。分权公司最大的缺点是失去了顺应市场把握新一代概念的机会。
3M该公司是一家受欢迎的分权公司。公司全力以赴打造各种 涂层 产品(最新统计6.6万种)，但似乎总是缺乏革命性的新产品，无法让公司更进一步。
3M公司最近的大赢家产品是报事贴（Post-it），这是1980年发明的。1988年以来，3M公司销售额增长33%，利润没有提高。分权之下，3M公司很容易错过实验室中潜在的伟大发明。
这家公司太复杂了。太多的人朝着太多的方向努力，缺乏明确的战略方向和重点。在这样的公司里，只有声音，没有音乐。
杰克·定位理论创始人特劳特被称为定位之父；史蒂夫·里夫金，品牌命名专家，特劳特合作伙伴公司长期合作伙伴
郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时候联系我们修改或删除，多谢。
标签：
评论