快手又变了。
早在进入2020年，变化就成了快手的核心词之一。国民级春晚IP绑定，冲刺3亿DAU，电子商务业务继续破圈。在突飞猛进的成就背后，隐藏着快手企业快速进化的组织能力。今年年初正式登陆资本市场后，快手加速的趋势并没有减弱。快手在登陆资本市场时也有更长远的发展目标——世界领先的内容社区和社交平台。
不久前，快手以一封内部信开始了新一轮的组织变革，公司首次建立了事业部制度。电子商务和商业化的两个内部孵化项目最终成为业务部门，这不仅是对其过去业务发展的认可，也是对未来的直接认可。
经过这一轮的组织结构调整，快手无疑已经进入了一个新的发展阶段，进化到高效的组织，这只是一个开始。
9月28日下午，当大多数人已经开始筹划愉快的国庆假期安排时，一封邮件悄然的送抵快手员工们的邮箱。邮件的内容很重要，这是快手成立10年来首次建立事业部制度。
具体来说，本次调整后，快手将电子商务业务和商业业务升级为电子商务部和商业业务部，并与国际业务部和游戏业务部并列为快手四大业务部。
这种调整实际上已经在内部讨论了很长时间。调整后，主站生产线负责人为原产品负责人王建伟，电子商务部负责人为原产品负责人X7业务负责人笑古，商业部负责人为原商业业务负责人马宏斌，国际业务部负责人为邱广宇，游戏业务部负责人为徐杰。
按照快手的规划，这种差距也是合乎逻辑的，这将使其在业务上更好地形成闭环，而最初的研发、数据分析、PMO等中台职能部门，为更好地为各业务部门服务，将相应拆分到各业务部门，加强业务闭环建设能力。
同时，建立主站生产线，负责产品运营，创造温暖的社区生态，实现产品、运营、增长的综合协调。
本次拆分的四大事业部，原本是快手内部非常重要的明星业务板块。不用说，电子商务和商业化一直是快手的重要增长引擎。与此同时，快手的海外和游戏业务也在迅速发展。
快手的组织结构在调整前，快手的组织结构一直偏向于职能导向，公司的组织组成是研发线、产品线、运营线、财务线HR线等。核心特点是公司根据同一专业领域自上而下组合部门和中心。
业务部体系结构的公司往往根据产品、服务、业务集群或利润中心建立部门。今天的阿里巴巴、腾讯和美团都使用这个系统。
两种商业模式，无论优缺点，都要在不同的发展时期选择不必要的制度。
成立后很长一段时间，快手遵循自然生长的产品规律。为了避免影响用户体验，快手一度对商业化十分克制。
这种情况一直持续到2018年。当年短视频浪潮兴起，外部竞争环境激烈，快手内部出现了很多新业务。商业化和电子商务是最好的代表。此后，2018年也被称为快手商业化的第一年。
在首次向港交所递交招股书时，快手就披露了其商业化收入的进展。其中，2020年上半年网络营销服务收入较去年同期增长22.5%，接近2019年年度数据。
与快手营销平台相对应的在线营销服务。2019年，快手营销平台正式升级为磁引擎，涵盖广告产品、商业服务工具和平台。
电子商务业务为快手提供了另一个增长极。电子商务业务作为内部孵化的创新业务，长期以来一直被用作快手内部的X7这个业务代号。在接下来的两年里，电子商务业务发展迅速。
2022年QQ名片免费赞软件,全网最低业务qq云商城 - 快手刷双击秒刷自助低价
体现在收入表现上，2020年是快手电商业务和商业化业务的分水岭。随着快速发展，其规模不断扩大，业务业绩和人员规模都达到了新的高度，这种增长势头一直持续到今年。根据今年快手的第二季度报告，上半年快手电子商务GMV超过2640亿，在线营销收入186亿，其中第二季度在线收入占52.1%。
更重要的是，随着快手平台用户使用时间的不断提高，一些新的需求也在爆发。
比如不久前，快手搜索发布了品牌slogan截至今年8月，快手搜索日均搜索次数超过3亿次，用生活回答每一种生活，并公布了一组数据。
在3亿搜索数字的背后，是电子商务和商业化业务的两面开花。在电子商务搜索领域，近两个月来，与快手电子商务相关的搜索量突然增加，环比增长31%。在商业化领域，4月至9月，快手搜索广告日均消费增长260%，日均覆盖搜索比例增长150%，规模和收入翻倍。
在官方公告的背后，快手也明确表示，搜索将重点打造商业产品和服务。这也意味着，电商业务和商业化业务已经需要更强的跨部门协同作用，无论是研发、运营、人力都要予以新业务更多支持。
正如快手在内部信中所表示的，此次调整将进一步提高业务效率、决策效率和增长效率，帮助业务快速增长。
事业部制度的建立可以使相关业务的战略部署和组织建设更加自主。
在某种程度上，组织结构的调整也发出了一个信号，即快手的体积正在增长，因此他们必须找到一个更有效的管理模式，并向组织管理获得红利，而业务部门无疑是一个更好的解决方案。
假如说从2018年到2020年这三年，外部激烈的竞争环境迫使快手成长。然后，自上市动作完成以来，快手主动寻求并完成了一些突破和变化。组织结构的调整实际上是快手强迫自己进化的一种方式。
与今天的其他互联网巨头相比，组织结构调整在这些企业的发展历史中起着至关重要的作用。
如今，大多数生态玩家在历史上都经历过重大的组织结构调整，从单一业务扩展到多元化业务。采用业务部门制度也是这些公司走向生态发展的必要一站。
腾讯自1998年成立以来，几乎每7年就进行一次重大组织结构调整。2005年时，由于QQ业务向外延伸的多元化业务越来越复杂。为了消除职能组织结构带来的管理滞后，腾讯建立了以产品为导向的业务部门体系，最终在即时通信、互动娱乐、无线业务等领域站稳了脚跟。
2012年，随着移动互联网风口的到来，腾讯再次以部门和产品组为单位，形成了更加专注的商业集团体系，在商业集团内形成了更加专注的创业精神，并根据用户的需求快速开发产品。这也让腾讯成功抓住了移动互联网时代的机遇，创造了微信。
直到2018年9月，面对工业互联网的变化，腾讯再次集中精力咨询自己。对原业务集团进行了激烈的改革，增加了云和工业业务集团、平台和内容业务集团，并相应拆除了部分冗余业务集团业务，正式进入了工业互联网转型的浪潮。
其实企业进行大刀阔斧的改革并不难理解，本质上是为了提高效率。结构优化后，企业可以更好地授权各业务线、技术、运营、数据平台等服务业务，全面提高团队的运营效率。
回顾快手的举措，在2021年这样的时间节点，完成这一调整动作也可谓顺理成章。今年，互联网行业的总体趋势是增长放缓。许多企业提出了提高质量和效率的调整策略，并迅速调整了业务部门的系统，本质上是为了进一步提高业务效率，消除公司内部消费。
事实上，这次的组织调整也非常符合今年快手的发展。根据快手新一季的财务报告，2021年Q网络营销收入已达99.62亿元，同比增长156.2%；单季GMV增长一倍多，达到1454亿元。面对更大、更快的增长速度，快手必须找到更合适的解决方案，使组织能力跟上业务发展。
这也反映了一些信号，更专注、更高效的快手将在今年下半年迎来更好的增长表现。在这方面，我们只需要观察变化。
郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时候联系我们修改或删除，多谢。
标签：
评论