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10月29日，华为在松山湖誓言召开了特别高规格的军团会议，对核心业务结构进行了重大调整，重新建立了煤矿军团、智能公路军团、海关港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团，开始为各传统行业的客户服务。
11月2日，字节跳动也宣布了重大组织结构调整。
调整后的字节跳动分为2B2C三大国际业务，六个板块。
毫不夸张地说，华为和字节跳动的组织结构调整是未来10年发展的基础。
在这些组织结构变化的背后，它代表了从上到下到基层员工所有者的权利和义务，决定了每个团队的利益分配，以及最重要的业务发展方向和重点。
华为、字节跳动等大企业嗅到了什么，会对组织结构进行如此大的调整？对于我们企业来说，这些调整有哪些值得借鉴和思考的地方？
首先，华为。
五大军团的建立都与传统产业有关，这表明华为逐渐形成了系统整合，从最初的通信领域到涉及手机的C端业务，再到今天进入工业系统的B端业务和G端业务。
除了确定华为未来业务的发展路线外，这路线，也规划了如何弥补手机业务带来的差距。
例如，在这次会议上，智能光伏军团下达了军令，2022年目标收入为200亿利润40亿，2023年目标收入300亿，利润60亿。
2022年，数字能源军团目标收入150亿元，利润30亿元，2023年目标收入225亿元，利润45亿元率高达50%。
如何实现如此高的增长率？
除了整合资源和组织外，华为在通信领域的成功方法论也被复制。
华为最擅长什么？
它可以集中精力，在一个行业投入大量资金，克服技术困难，将专利实施转化为解决方案，快速完成业务实施，然后快速复制，在短期内建立行业山，实现快速增长。
比如最近哔哩哔哩有一段关于华为的热门视频。这段视频是华为在2018年的高标准颁奖典礼。任亲自给了土耳其的一位科学家Arikan教授颁奖。
这位Arikan教授提出的极化码帮助华为征服了5G科学理论创新的技术业化的技术难点，同时也确立了华为5G通信领域的领先地位。
华为成立的五大军团，即复制这一套方法论，汇集基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付服务专家，确保该领域的垂直性。
也就是说，这五个军团只做细分产业，纵向分布，聚在一起做精。
所谓垂直，就是把一个人的需求分开，把所有的注意力和生产力都集中在一个特定的领域和需求上，而不是大而广，而是小而精。
在一个个以细分场景，就像华为布局的海关港口、公路、能源、光伏这些独立部门中，对重点行业进行突破，缩短产品进步的周期，提供有关这个行业的全部深度服务和产品。
同样，煤炭、港口和光伏行业在执行水平和业务属性方面也有相似之处，可以高度复制。各自的实践经验和方法论可以传递给其他部门，促进华为飞轮的进步，创造新的增长引擎。
还有一点，我觉得是战略层面的考虑。
众所周知，华为的使命是构建万物互联的世界。
在华为官网上，有一份华为自身对于“数字化转型”从战略到执行的研究报告。
基于这份报告，我们可以看到华为对未来业务和战略的理解。
华为认为，数字转型有三波，第一波是信息密集型，涉及金融和信息通信，第二波是最长的，涉及消费和服务、支柱产业，第三波是本地产业。
这些行业数字化的潜在价值大多在万亿美元以上。
我们暂时不在乎这种区别是否正确。
事实上，华为目前就是这样做的，在华为官网上，华为涉及的行业已经明确写出来。
如果你仔细看，你可能会明白，在移动支付和在线通信变得非常普遍和发达后，华为在第二波消费和服务布局中，未来将不可避免地走向支柱产业。
建立数字中国是公开写入十四五规划的目标。经过一系列教育产业双减、反垄断、房地产改革，谁会不相信的执行？
因此，进入TOB和TOG深耕业务不仅是华为制定的战略步骤，也是对未来红利行业的敏锐嗅觉。
这一点确实值得我们借鉴。
同样，字节跳动的组织结构调整也很大。
事实上，我认为这种调整并不奇怪。如果我不调整，我会觉得字节跳动有问题。
为什么这么说？
除了区分具体明确的业务方向和板块，整合资源外，组织结构的调整还具有管理意义。
你猜猜。现在有多少人在字节跳动？
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超过10万人。
此外，仅2020年，字节跳动员工总数就从6万人以上达到10万人，平均每个工作日就有150人入职。
要知道，在中美科技巨头中，之前最短的JD.COM花了17年才达到10万，微软、苹果等前辈花了近40年，甚至今天Facebook从未去过字节跳动的腾讯员工那么多。
在短时间内，如此大规模的招聘，那些不可避免的管理问题，只是想想，我觉得很可怕。
事实上，张一鸣早就直接表现出了自己的担忧。
面对工作时间，在公司游戏组聊天的员工直接提问：
一大早就在群里聊天的同学，今天工作很空闲吗？这很常见吗？”
这样的事情发生在张一鸣身上，他一直提倡延迟满足和理性思考。
招人自然是我们企业的好事，这意味着公司业务的边界正在扩大。
然而，这也意味着必须提高企业的管理艺术。
像字节跳动一直流行于硅谷OKR模式，即拆除公司的大目标，成为每个人的工作目标，而不是由领导直接发布业务评估指标。
这样做的目的是减少信息不对称，确保员工与公司方向一致。
如果每个员工都能兑现自己OKR，那么，公司的整体目标就可以实现，而且是超额实现。
此外，在员工管理方面，张一鸣提倡Netflix（网飞）的 “充分Context(环境)，少量Control(控制)，
他认为，一个理想的组织=优秀的人 充分的Context 少量的Control=高质量决策，高效执行，低成本推广。
这些都没有问题，值得学习。然而，即使是这些成功企业的流程和标准也在特定的环境下取得了巨大的成功。
这种成功并不意味着我们的企业在另一种环境下也能取得同样的成果。
就像中小企业直接复制华为模式一样，肯定无法发展。
因此，这次调整字节跳动背后，真正的重点是:
第一，字节跳动有明确的上下级关系。
原本可能是职位级别的负责人，现在有了高低变化和竞争压力。
当然，这种调整带来的负责人变化，也是中高层轮岗、重新带兵的机会，向更高的能力空间发展。
第二、抖音，成为了字节跳动的绝对核心，类似于微信在腾讯当中的地位。
第三、每个板块都形成了自己专门的“中台部门”，比如说“业务中台”，“技术中台”, 系统中间平台将常规业务中可能遇到的所有配套材料问题、技术问题和连接问题放在专门部门解决。
这种中台是前端业务的支撑，包括一般业务领域的能力和相应的后台系统。
这些变化让我或多或少想起了一家公司。
腾讯。
历史上，腾讯对组织结构进行了三次调整。
分别是2005年的BU腾讯拥有专门的业务单位和事业部，2012年进一步实施，即商业单位化BG从事业部演变为7大事业组。
最新一次的调整就是在三年之前的2018年，腾讯重新梳理了架构，变成了6个事业群，包括新成立的云与智慧产业事业群。
此次调整的目的是腾讯将云服务提升到战略层面，全面进入企业服务的B端领域，从消费者领域的消费互联网逐步发展到工业互联网。
目前字节跳动的调整有点像腾讯前三次组织结构的变化路线。
事实上，在不同的发展阶段，每个企业的组织形式和管理模式都不可能从一个结束。
商业模式在变，商业逻辑在变，时代在变。如果你想依靠同样的经验坐在山上，扩大业务边界，你只能挂在树上。
几乎所有企业的组织结构调整都离不开企业有目标、高层有方向、中层有权力、基层有活力。
这三层要保持紧密的联系，不能分开和孤立。
不仅要让企业未来进入新的高增长市场，还要确保高层能够制定和坚持新的战略目标；中层确定责任感，领导团队实施；不断总结实践经验，提高人均产出，真正扩大业务边界和能力。
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责任编辑 | 罗英凡
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